企业原有的优势决定其不同阶段竞争的侧重点。线下旅行社的优势在于旅游产品研发和打包能力、线下渠道扩张的经验，其扩张路径是从对线下旅行社的收购开始，在渠道和产品有很强的实力之后，向在线渠道过渡。互联网旅游公司的优势在于对互联网技术、产品和运营的理解，其扩张路径是在壮大线上收客能力的同时，向线下的产品和服务端过渡，以实现从市场到资源的闭环。

　　这是一个大旅游的时代，也是一个更替融合的时代。互联网与旅游相遇，拉近了旅游者与目的地的距离，旅游者出行方式变得多样而丰富;各类旅游企业开始在同一个平台上竞争，转型、兼并、融资、倒闭、上市，企业环境瞬息万变。在旅游的大舞台上，微小至旅游者个人，宏大至整个旅游行业，虽变化万千，倒总有一些相似的行动阐释着行业的内在本质与趋势。

　　一、从旅游过程看旅游企业的竞争

　　旅游是一种前往非惯常环境的体验过程，这个过程可以分为“需求、渠道和供给”三方面。其中，需求方指旅游者，渠道方指旅游者获取信息、完成旅游体验的方式和途径，供给方是指能满足旅游者吃住行游购娱等需求的资源提供者以及将这些资源打包组合成旅游产品的旅行社。在这三方中，旅行社不仅是产品的供给方，也因其拥有众多的门店、分公司等销售体系，同时扮演着渠道方的角色。

　　在跟团旅游时代，旅游者的出游需求往往由多个旅行社分工配合完成，组团社在客源地招徕游客，派发给有合作关系的地接社，由全陪和地陪导游共同带领游客完成旅游行程。这也使过去几十年来我国旅游行业出现了多个利益共同体——旅游联盟。随着互联网的兴起，自由行成为主流，越来越多的旅游者开始通过互联网直接购买目的地的旅游资源，或者旅行社的产品，但其旅游体验最终还是在线下实现。当互联网成为售卖渠道之后，旅游过程发生了一些变化：互联网旅游公司成为销售端口，收集客户需求后，要么直接派发给目的地的旅行社或资源方，要么派发给下线的组团社，再经过组团社和地接社配合完成旅游过程。

　　从旅游的过程来看，互联网旅游公司与旅行社之间的渠道角色是重叠的，面对同样的旅游市场，冲突不可避免。随着旅游需求的不断扩大，市场这只无形的手不断调节着更多的企业参与到竞争之中，尤其随着是互联网创业浪潮的来临，数以百、千计的互联网旅游公司诞生成长，再加上我国线下的两万多家旅行社，新旧力量之间博弈较量，渠道之战爆发。

　　二、不同类型旅游企业的典型竞争手法

　　互联网旅游公司凭借着技术、产品和运营三大利器，从根本上打破了旅游业的信息壁垒，使旅游者以极低的成本获得旅游服务，从而占据互联网旅游市场份额，进而通过价格战、广告战等方式扩大市场占有率，通过投资、兼并等资本手段达到消灭对手、成为对手的战略合伙人或控股人，强化市场地位的目的。当互联网旅游市场优势建立起来之后，开始向线下渠道过渡，通过自建旅行社、收购旅行社或者与旅行社共建旅游服务中心的方式强化线下渠道优势，以达到掌控目的地旅游资源、提升议价能力、提升服务水平的目的。携程、途牛、同程等互联网旅游公司都是依托技术优势开拓市场，发展之初要么是以平台模式吸引线下旅行社入驻，丰富可售卖的旅游产品;要么是自己成立旅行社整合资源进行线上售卖，以获取市场份额。有了互联网的流量保障之后，携程先后合并了艺龙和去哪儿，进一步扩大线上市场份额，在市场端建立更大的优势。途牛、同程则将触角延伸到了线下渠道，通过成立旅行社和目的地旅行社合作，把控线下渠道和资源。

　　相比于互联网旅游公司，旅行社的优势在于对旅游资源的把握和旅游产品的研发能力。对于线下旅行社而言，最常见的手法是并购其它旅行社以扩张线下渠道增强产品生产能力，向资源端延伸，增强话语权。当线下渠道优势和资源优势建立后，开始自建线上互联网、移动互联网渠道或通过投资入股控制线上渠道，以实现从线下渠道到线上市场的一体化目标。众信旅游是出境旅游产品供应商，其一直定位于产品生产者，在线下产品和渠道端发力，专注旅游市场的细分和产品创新，上市后不断并购竹园国旅等多家势力雄厚的出境旅行社，不断扩大其线下渠道优势。在完善产品和线下渠道的布局后，众信旅游于去年入股悠哉网，向互联网旅游渠道发力。

　　对于海航旅游、万达旅游这样实力雄厚的企业，其发展策略则是齐头并进，同时开拓资源、线下渠道和线上渠道。例如海航旅游战略投资凯撒旅游，以打通旅游产品和线下渠道，投资5亿美元认购途牛24.1%的股份，成为其第一大股东，以打通线上售卖渠道。万达旅游也有类似的做法，从万达进军旅游业开始，通过一系列并购成为旅行社行业的一大巨头，积累了强大的产品生产能力和线下分销渠道。在旅行社渠道端发力后，万达在长白山、香格里拉等旅游胜地投资兴建旅游度假区，以加强对资源端的控制。对于线上渠道，万达旅游通过100亿战略入股同程旅游网的方法，打通了旅游过程的各环节，以实现从市场、渠道到资源的布局。

　　三、旅游企业竞争的几个特征

　　1.路径依赖，企业原有的优势决定其不同阶段竞争的侧重点。线下旅行社的优势在于旅游产品研发和打包能力、线下渠道扩张的经验，所以相对有优势的扩张路径基本上是从对线下旅行社的收购开始，旅行社实力强大了，对资源端和旅游互联网公司的议价能力就更强，在渠道和产品有很强的实力之后，向在线渠道过渡是最为明智的选择。相比而言，互联网旅游公司的优势在于对互联网技术、产品和运营的理解，所以其扩张路径是，在壮大线上收客能力的同时，向线下的产品和服务端过渡，以实现从市场到资源的闭环。对于海航旅游和万达旅游这样的巨头而言，其资金优势使其在旅游资源端、渠道端、市场端都有布局，更像是下一盘棋，以形成包围的局面。

　　2.对大部分旅游企业来说，线性过渡更具有适用性。无论是线下的旅行社，还是线上的互联网旅游公司，其过渡呈现线性特征，要么从产品端向市场端过渡，要么从市场端向产品端过渡，以达到一体化的目的。而那些试图同时在产品端和市场端发力的，除了像海航旅游和万达旅游这样实力雄厚的巨头，最终在战略上形成合围趋势，其它鲜有成功的案例。

　　3.对于线上互联网旅游公司来说，最大的战略是树立自身的“调性”。企业和人一样，需要有独特的形象，才不至于被忽视。颜值高的，会因为外在被记住;处事成熟的，会因为稳重被熟知;性格活泼的，会因为个性被了解;往往那些什么都想有一点但都不算突出的，很难被注意。像携程这样深耕互联网旅游十多年，一直处于行业老大地位的自不必强调其“调性”。至于其它互联网旅游公司，如提到“去哪儿网、艺龙”，第一印象是可以预订机票和酒店;如“同程、驴妈妈”，第一印象是可以预订景区门票;若“海玩”，则是出境的当地玩乐。互联网旅游公司只有专注于一个领域，做到极致，才有长远发展的机会。什么都想尝试的，往往什么都不会做好。

　　4.线下旅行社向互联网旅游公司过渡最大的问题，是处理好两种组织结构的关系。旅行社的组织结构围绕产品生产建立，核心职能是生产旅游产品，而互联网旅游公司的组织结构是围绕市场建立，核心职能是开拓市场。一个企业若是同时兼具互联网的市场导向职能和旅行社的产品生产导向职能，往往难以平衡，力量的不均衡会导致组织生产效率的低下。处理好线上互联网旅游市场与线下的旅行社生产之间的组织结构问题，带来的直接益处是实现游客线上体验与线下体验的最优化，这无疑是企业建立优势，增强竞争力的关键步骤，也是未来企业一体化过程中需要克服的重要难题。