在2010年一举创下国内民航业351亿元的盈利记录之后，航空公司的业绩逐年下滑，今年上半年四大航实现的净利润总额更是少得可怜，仅有28.29亿元。毋庸讳言，传统航企正在经历内外部环境变化所带来的巨大挑战。

　　从外部看，全球经济依旧萎靡，对被称为“经济晴雨表”的航空业的打击不言而喻。燃油价格处于历史高位，各国政府针对航空业的高税收政策层出不穷，为该行业本身就偏高的成本再添负担。

　　反观内部，中国传统航企面临着多个行业新晋者的竞争。一是今年以来不断涌现的地方航空公司，如南山公务机与山航、青岛市政府共同组建的青岛航空，以及民营的云南瑞丽航空、浙江长龙航空等。尽管航空业引入地方政府和民营资本有利于优化资源配置，但在流行“大即是美”的民航业，地方航企的涌入也可能降低行业集中度，导致无序竞争。

　　二是低成本航空公司的兴起。尽管国内低成本航空还未成气候，但从国外经验可知，低成本航空公司对市场份额的“蚕食”不容小觑。有统计显示，整个欧洲低成本航空市场的渗透率已由2003年的17%提高至2012年的47%，新加坡樟宜机场的低成本航空客运份额也由2004年的几乎为零提升至2012年的30%。

　　三是来自高铁的冲击。由于高铁的出现，国内一些沿途航线的票价大打折扣，甚至部分关停。在可预见的未来，中国高铁网络还将继续扩大，届时对航空公司的影响或将加剧。

　　内忧外患，传统航企应如何面对？

　　一种传统手段是通过兼并重组、加入联盟等方式做大规模，这在航空史上颇为常见。国外如美国几家航空公司的整合大戏近年来愈演愈烈，国内如海航，其一方面正在寻求加入三大联盟之一，另一方面也已明确要在未来三至五年内整合集团航空资产，打造海航的“航空母舰”。

　　另一种方式是进行业务革新，目前一个比较流行的做法是建立低成本子公司或加强与低成本航空之间的合作。目前，韩亚航空、全日空、新加坡航空等亚洲运营商纷纷成立了低成本子公司；东方航空与捷星合资成立的低成本航空——捷星香港已进入攻坚阶段，海航旗下的西部航空也已打造出“低成本模式”，未来或有更多子公司转入低成本航空。同时，传统航企也可学习低成本同行的营销概念，创新商业模式。

　　加强内部管理也十分重要，如提高服务水平，在弱市中巩固乘客忠诚度；加大高端客户的营销力度，巩固“两舱”收入这一盈利利器；优化航线资源配置，提高飞机日利用率，降本增效，在不利的市场环境下获得最大的经营利润。

　　在此过程中，新加坡航空公司的管理模式或许最值得借鉴。新航曾在多次行业低潮中成功抵御严冬，是为数不多保持利润持续增长的航空公司之一。有业内人士总结，新航的核心竞争力来自于其“低成本、高效益的卓越服务”。新航打造了“五大支柱”——严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展和战略协同效应，通过一套自我强化的良性循环机制支持着上述五大支柱，并将他们落实到日常操作中。

　　诚如海南航空管理者所言，航空业薄利多销，管理就是生命力，关键在人。对于传统航空公司来说，漫漫征途就好比跨栏和马拉松比赛的组合，如何长短结合、合理用力，需要毅力，更需要智慧。

　　冰川时代来临，传统航企的管理者们，你们准备好了吗？